当组织在谈人效时，人力资源部门也不能成为“法外之地”。组织里的任何职位，只要没有创造价值，终将难逃被“炸掉”的命运。
文：中外管理庄文静责任编辑：胸怀天下前不久，字节跳动正式撤销人才发展中心团队（即HR培训团队），理由是该团队的定位与公司需要脱节，团队所积累的技能和经验不符合公司的发展方向。据透露，字节跳动的这个动作取消了集团COE（专家中心）的培训职能，将其下放给各业务部门的BP（业务伙伴）。之所以有这种调整，是因为COE在履行培训职能时，由于离一线业务太远而无法有效赋能。于是，COE和BP之间的长期存在矛盾，配合不畅。而此次组织调整力图清理冗余，公司索性就把这块职能进行了裁撤。另外，字节跳动的公开邮件还说：有些部门和团队的工作，变成“过家家”的游戏，员工很忙、部门空转，但没有创造实际的价值，不仅浪费公司资源，还制造了很多噪音，浪费其他员工时间。同时，字节跳动方面还提出：人才的成长与发展依然会是公司重要的课题，未来我们要以更务实的方式，研究如何做好这件事，要把资源聚焦在重基础、高杠杆的事情上，做事情的标准要更高。显然，字节跳动的人才发展中心的工作价值，并没有显现出来。于是，20多年前就存在的“炸掉人力资源部”的呼声，现在真的成为了现实。人力资源已然陷入误区：“刷存在感”“自嗨”“不切实际”年，中国企业的日子着实不好过。面对高企的人力资源成本，这一次一些企业的裁员大刀挥向了HR。关于人力资源部门价值的争论，由来已久。早在年，《财富》杂志专栏作家托马斯·斯图沃特的一篇《炸掉你的人力资源部》引起企业管理界的震动：“这个部门的雇员80％的时间都用在了行政管理事务上，该部门几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更熟练地去完成。更要命的是，该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所做的具体贡献是什么……我不是要改进人力资源部，而是要把它废除掉……”年，世界管理大师拉里·查兰的一篇《分拆人力资源部》，再次把人力资源部的“鸡肋论”推向了风口浪尖：“不是撤销人力资源部门执行的任务，而是撤掉人力资源部本身。”而人力资源管理的开创者戴维·尤里奇，一次次捍卫了人力资源的价值，特别强调了HR工作的“三驾马车”和“四种角色（战略伙伴/变革担当/行政专家/员工顾问）”的转型方向，以期推动人力资源管理的变革。特别是，近年来随着更多管理应用软件的出现和普及，HR部门许多事务性职能可以被取代，因此，HR“如何体现自我价值”成为一个大命题。厦门务本企业管理咨询有限公司总经理陈招贵对中外管理表示：“其实，不仅仅是人力资源，企业的各个部门和各级员工，都要做有价值的工作，并且是公司发展方向急需的工作。我们看到有的HR规划，往往不考虑企业发展的优先方向来设置架构，而是‘形而上学’地设置或迎合老板的想法，所有工作都似乎只是为了证明给老板看。”其实，这就是人力资源在外界眼中的普遍认知，“刷存在感”“自嗨”“不切实际”……“有的HR部门，从不主动靠前一步，去对接‘打粮食’的部门，为了做任务而搞些虚头八脑的洗脑讲座培训和游戏活动，真的如字节跳动说的‘过家家’，这样既让同事降低对自己和部门的信任度，也浪费大家的时间和公司资源。”陈招贵表示。字节的组织将如何跳动？
字节跳动的组织结构调整，究竟折射出了何种趋势？北京大学光华管理学院工商管理博士后、穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜分析了字节跳动调整后的隐忧：“这种调整并不是基于对人才成长规律的理解，而是一种“被动调整。一方面，人力资源是最容易被精简掉的机构；另一方面，他们搞不定业务部门和BP之间的关系，干脆裁掉省心。其实，这种头痛医头、脚痛医脚的调整很危险。就算企业发狠心，把总部做成一个‘空壳子’，把权力都下放，这个问题也依然无解。除非业务部门永远只有3-5个人，否则一旦做大，就必然面临业务总部向一线团队授权的问题。就算业务总部将权力都进行下放，业务一线要设置多少岗位来让他们拥有“全职能”？这时的企业一定会成本倒挂，必然没有竞争力。”很多企业都在通过打造扁平化组织来提升价值。事实上，但凡是组织必然有层级，一定有共享的部分，比如总部、平台。“这个部分一方面设计统一的游戏规则，另一方面聚集优势资源，让业务部门可以在一个游戏规则下共享优势资源，这是组织效率的一个重要来源。”穆胜表示，“而字节裁撤总部冗余的做法，可能导致更大的组织冗余。极度授权之后，原来由总部集约处理的事情，被放到了各个业务模块内。这不仅可能导致员工编制增加，专项费用也必然相应增加。因为原来总部搞一场培训，让所有业务部门派人参加就好，现在需要在N个业务部门里搞N次。更何况，业务部门要想把培训做深做透，难道不更多地申请经费吗？”“虽说总部不可能拿出一套完全匹配一线的解决方案，但不代表其存在没有意义。高水平的解决方案有两个支撑：一是总部COE沉淀的资源和方法论（底层的逻辑）；二是业务部门里BP推动的本地化（交付的温度）。其中，前者是基本分项，后者是加减分项。砍掉总部，并不明智，反而可能因噎废食。”穆胜坦言。可以说，当字节跳动处在产业快速发展期和红利期时，靠战略和执行就能取胜；而在企业和产业趋于稳定发展期时，就要靠组织、靠扎实的管理内功来使企业持续“跳动”。创造价值，所有岗位的第一使命字节跳动从人扩张到10万人，仅仅用了3年时间。其HR这几年最主要的事情，恐怕就是招人了。而HR队伍也是扩张到了余人。由此可见字节跳动对于人才的重视，从而可以推断，HR的地位也是挺高的。曾有字节跳动的HRBP甚者这么说：“在字节跳动，HR是公司的运营者。”由于字节跳动创始人张一鸣对于人力资源的重视，更被誉为“HR型老板”“字节最牛HR”。在同等体量的阿里，HR的配比是名，而字节跳动却有名。这是不是从一定程度上，也反映了字节跳动存在HR人员冗余的状况？大半年前，字节跳动和几个互联网大厂都纷纷取消了“大小周”，这一动向表明，他们要开始追求“人效”了，人海战术时代、时间战术时代已经过去，人效不足就面临着被替代的危机。在现实中，HR群体依然徘徊在“人事”阶段，特别是基础的招聘和裁员。然而，当企业的市场环境严峻时，任何企业都在评估人效时，HR还能高枕无忧吗？他们自己的岗位又有何“刚需”性？字节跳动代表了一类平台型组织：他们直接面对C端的企业，都在根据用户需求，去“引领”和“拉动”组织，企业的动力来自于接触用户的前台项目，前台拉动中台，中台拉动后台。他们去除了以“后台管控”为主的官僚主义，以期所有部门、团队、员工围绕用户需求创造价值。而很多企业，是将采购、人力资源、财务、OA系统（办公自动化）等视为后台。他们不直接产生效益，更多是间接的、长期的贡献。但是，在疫情笼罩的经济环境之下，企业更加追求人效。而人力资源的效能也会被充分放大，不仅要能锦上添花，更要雪中送炭。当下，人力资源的价值主要体现在“为组织赋能”“为员工赋能”上。但对于知识型、密集型的组织，员工的自驱力很强，他们有明确的自我职业生涯规划和发展方向的设计。比如，很多企业设计更多的能力培养课程，在企业内部平台上进行共享；很多职位都在平台上有公示，员工可以在平台上进行自荐；在企业的内部平台上，有各类的专家，员工可以随时与之交流……而这些功能只是冰山一角，像企业的SaaS系统、OA系统可以做的事情非常多，可以说，HR大量繁琐的事务性工作，都可以被取代。而当人力资源的应用平台系统一旦搭建起来，既是对人力资源价值的提升与赋能，也意味着人力资源的某些职能会被智能化和自动化取代。更重要的是，随着近20余年人力资源服务业的发展，许多业务职能都可以通过灵活用工、人力资源外包等服务来实现，许多公司都在借助“专业的人做专业的事”。不仅机器人在抢饭碗，外部的专业人士同样在“瓜分”内部员工的饭碗。当越来越多的企业把组织打造成“平台型”时，也就打破了人才的边界。而各种自组织、小微团队、阿米巴在内部出现后，他们都具有自管理、自运转、自驱动的能力，此时对人力资源部门的依赖就会更小。另外，业务部门经常会被调整，此时HR部门也不能独善其身了。字节跳动的做法，并不是什么“趋势”，只要是定位不清、职能重叠的岗位，都可能面临被淘汰，企业要的是人效、是价值，而不是自圆其说的自我发展。HR们要将职能角色置身于企业的发展中，找到价值认同。人力资源更需自我变革：最有价值的四个方向实际上，不管是SaaS系统、OA系统、组织变革还是直线经理对人力资源管理工作的把控，HR的工作的确在消减。此时，HR更需着眼于最有价值的工作：第一，要懂“人效”。人力资源工作的基本性质就是“降本增效”，因此HR需要弄清“人效”出自哪里。穆胜表示：组织构架、人员调整、薪酬考核和人才培养四个方向，都能找出人效提升的巨大红利空间，一挖一个准。例如，可以通过改变薪酬的“固浮比”，让浮动部分最大程度与市场绩效相关联，那么人效必然提升。对于人力资源部门，同样不能涉身世外。第二，要懂战略和业务，要懂需求。HR不能只懂“人”，人力资源最终是为了战略目标服务的，而且战略目标要在具体业务中实现。尽管这看似老生常谈，但HR始终做的不够。HR必须成为战略和业务桥梁，帮助业务解读战略、实现战略，懂得内部客户的痛点和需求，成为企业运营中的推动者。第三，要保持自我发展。HR首先要提升个人的人效，因此，HR的首要任务就是自我培养，了解行业、了解业务、了解本专业，才能找到并发挥自我存在的价值。因此，HR要向四个方向发展：一是走业务线，即HRBP（人力资源业务合作伙伴），前提是要懂业务和对业务感兴趣；走区域线，需要派驻到不同的区域、城市；走管理线，不仅需要勇气、能力，更需要平台机会；走专业线/专家线，这需要耐得住寂寞，踏下心来研究和实践。